Atentado na Maratona de Boston

O terrível atentado de ontem contra espectadores e atletas da Maratona de Boston ainda é muito recente, mas alguns fatos relacionados à emergência já podem ser identificados.

Socorristas no atendimento às vítimas do atentado. (www.npr.org)

Como ocorre em eventos desse tipo e mais uma vez desmentindo a "Síndrome do Desastre", uma parcela importante do socorro prestado às vítimas, especialmente nos primeiros momentos, veio dos próprios espectadores, atletas e membros da organização da corrida. Novamente, os envolvidos mostram-se como um recurso importante e não somente como "vítimas".

Outra tendência que se confirma é a importância cada vez maior das redes sociais. Por exemplo, com a sobrecarga dos sistemas de telefonia celular nos momentos que se seguiram às explosões, era impossível realizar ligações. Várias pessoas usaram então o Twitter e o Facebook, entre outras,  para atualizarem suas informações, avisando família e amigos que estavam bem. Outro uso importante foi feito pelas autoridades, como o Departamento de Polícia de Boston, a fim de divulgar informações o mais rapidamente possível.

Os próprios investigadores do atentado informaram que irão usar as imagens feitas por cidadãos comuns, como aquelas postadas nas redes sociais, para ajudar na identificação dos criminosos.

Morte no jogo do Corinthians na Bolívia

Em um triste e evitável episódio, o adolescente Kevin Espada, de 14 anos, torcedor do San José, foi morto nesta quarta-feira (20/02) a quando um rojão acertou seu olho direito durante o empate por 1 a 1 com o Corinthians, em Oruro, na Bolívia, pela Copa Libertadores da América.
 
Do ponto de vista da Comunicação de Crises, o Corinthians começou relativamente bem: "A direção do Sport Club Corinthians Paulista lamenta profundamente a morte de um torcedor na partida contra o San José na noite da última quarta-feira (20) e se coloca à disposição para ajudar no que for possível, mesmo sabendo que nada apagará a dor causada pelo incidente", publicou o clube em nota oficial.

Tragédia em Oruro. (http://www.foxsports.com.br/)

 
Porém, hoje de tarde, o presidente do Corinthians, Mário Gobbi, deixou a desejar na comunicação no meio da crise.
 
“Presume-se que é uma fatalidade. Exceto que provem o contrário, que alguém, identificado, usou de um artifício para dolosamente atingir outra. Ou tem essa prova que fulano de tal usou um artifício de fogos para atingir outrem ou é uma fatalidade”, disse em um tom de voz não muito confiante.
 
Além de usar uma linguagem não muito comum ("artifício de fogo", "atingir outrem"), enveredou pelo caminho da isenção da culpa, apelando para a famosa "fatalidade". Apenas para esclarecer, a palavra pode significar "destino inevitável", "coincidência deplorável", "acaso infeliz, funesto". Isto é, ninguem teve culpa, o que claramente não é o caso. Como em todo fato assim, a perda da vida do jovem foi o resultado de várias causas interligadas, que esperamos que sejam esclarecidas.
 
O diretor de futebol do clube também declarou que “pelos relatos não houve nenhum confronto antes do incidente. As torcidas estavam juntas, em harmonia. Se um sinalizador, que eu não sabia, é uma arma letal, a responsabilidade é da polícia e da segurança do estádio que permitiu que isso acontecesse, não do Corinthians”, também colocando a culpa nos outros.
 
Normalmente, essa não é uma postura adequada para comunicação em caso de crises, embora seja muito comum. Não é possível ainda determinar se a crise, e em especial sua comunicação, vai causar algum dano ao clube, mas vale a pena prestar atenção, lembrando que como em todos os outros aspectos do gerenciamento de emergências, o planejamento e o treinamento fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso na comunicação de crise.

Fontes:

• http://esportes.terra.com.br/futebol/libertadores/corinthians-presta-solidariedade-a-jovem-morto-conmebol-se-cala,b0889f2212bfc310VgnVCM4000009bcceb0aRCRD.html
• http://esporte.ig.com.br/futebol/2013-02-21/corinthians-fala-em-fatalidade-e-deixa-assistencia-a-detidos-com-embaixada.html
• http://www.dicio.com.br/fatalidade/

Mais sobre a crise da segurança pública em São Paulo

A crise na segurança pública no Estado de São Paulo continua. O número de vítimas de homicídios cresceu 114,6% na comparação entre os meses de outubro deste e do ano passado na capital paulista. As medidas para tratar do mais importante, que é o controle da situação em si, parecem não estar surtindo o efeito desejado.

Além disso, o gerenciamento da crise apresenta problemas. Hoje, o secretário de Segurança Pública de São Paulo, Antonio Ferreira Pinto, pediu exoneração do cargo. O governador Geraldo Alckmin aceitou a demissão e elogiou o agora ex-secretário.

Ontem, o ministro da Secretaria-Geral da Presidência da República, Gilberto Carvalho, disse que a onda de violência na Grande São Paulo mata mais gente que o conflito na Palestina.

A regra de divulgar os fatos ruins o quanto antes, e com isso assumir o controle - ainda que parcial - do fluxo de informações, ainda não foi seguida. Com isso, abre-se margem para as mais diversas declarações.

Vamos continuar acompanhando o caso.

A crise da segurança pública em São Paulo

Apenas nos três primeiros dias de novembro, trinta pessoas morreram na Região Metropolitana de São Paulo em ataques violentos ou em confronto com a polícia. Os números de homicídios no mês de setembro em São Paulo registraram um aumento de 96% em relação ao mesmo mês do ano passado. Foram 135 casos que resultaram em 144 mortes, uma média de quase 5 por dia.

Operação policial na favela de Paraisópolis. (http://www.estadao.com.br/)

A situação é muito recente e sequer foi resolvida ainda, de forma que é muito cedo para conclusões definitivas, mas alguns fatos já podem ser comentados. Procurarei não me deter nas questões específicas de Segurança Pública, que não são o foco central deste blog, mas examinar a situação do ponto de vista do Gerenciamento de Emergências, especialmente da comunicação em crises.

Parece que a regra básica de que a organização em crise deve divulgar os fatos ruins o quanto antes não foi seguida. Em que pese que a organização em questão é o Governo do Estado de São Paulo e que acabamos de passar por um período eleitoral, a insistência em minimizar os fatos e negar a crise parece-me uma enorme falha de comunicação.

Na postagem de 27 de janeiro, já citamos uma definição para crise, que pode ser um acontecimento extraordinário, ou uma série de acontecimentos, que afeta de forma diversa à integridade do produto, a reputação ou a estabilidade financeira da organização; ou a saúde e bem-estar dos empregados, da comunidade ou do público em geral, conforme o Professor Dennis Wilcox, da San Jose State University. Pelos fatos do início da postagem, parece claro que o Estado enfrenta uma crise.

No final do mês passado, o secretário de Estado da Segurança Pública, Antonio Ferreira Pinto, negou que o crime organizado tenha mandado comerciantes fecharem as portas, atribuiu o pânico que se espalha na cidade a boatos e colocou a culpa nos meios de comunicação. Para ele, toque de recolher "é coisa de outros Estados". "É a imprensa que fica criando pânico na população, sem apurar nem confirmar os fatos", disse o capitão Rodrigo Cabral, da assessoria de comunicação da PM. Embora realmente não deva ter havido um toque de recolher formalmente decretado , a negação e - pior - a transferência da culpa para os meios de comunicação não me parece a melhor estratégia de comunicação e nem o melhor meio de tranquilizar a população.

Operação policial na favela de Paraisópolis. (http://oglobo.globo.com/)

Outra questão que aparece nesse contexto é a aparente contradição entre os membros do governo, tanto paulista como federal. O Secretário da Segurança afirmou que "estamos com a estratégia absolutamente correta" (26/10) e que "aqui a polícia entra em qualquer lugar, aqui não precisa ter unidade pacificadora, não tem nada para pacificar em São Paulo" (31/10). O Comandante da PM afirmou que considera "desnecessário o Exército" (02/11). Já o Governador Geraldo Alckmin afirmou que "toda ajuda é muito bem-vinda" (31/10). Por sua vez, a ministra-chefe da Secretaria de Comunicação Social da Presidência, Helena Chagas, afirmou que o Governo de São Paulo aceitou a oferta de ajuda federal para combater a violência no Estado, em telefonema feito pela presidente Dilma Rousseff (31/10).

Provavelmente essa crise se tornará um "case" para estudos futuros. Espero que os governos estadual e federal acertem não somente o discurso, mas - principalmente - as ações para por fim à situação o mais rapidamente possível.

O desafio de envolver o público na preparação para emergências

Mais de uma vez, escrevi desmentindo o mito da Síndrome do Desastre: a ideia de que o público em geral é impotente diante de um desastre e totalmente dependente da ajuda especializada, normalmente do governo. Os fatos mostram que quando o desastre ocorre, as populações mostram uma capacidade de resposta e resiliência acima do esperado. Uma das maneiras de melhorar essa capacidade é através de treinamentos e simulados. Mas não é assim tão simples.

Há cerca de dois anos, estava no Poupatempo da Praça da Sé, em São Paulo, quando foi realizado um simulado de evasão. Para quem não conhece, o Poupatempo é um local que centraliza vários serviços públicos e, como o nome diz, tem como principal característica a rapidez nos seus serviços. O simulado foi relativamente bem organizado, com faixas e cartazes informando do simulado (mas não seu horário) e, alguns minutos antes dos alarmes soarem, distribuição de senhas para que as pessoas mantivessem seus lugares nas filas quando do retorno ao prédio.

Quando o simulado começou, qual foi a reação do público? De alívio, pois o governo estava cumprindo sua obrigação de preparar-se para emergências? Não... “Palhaçada”,  “falta do que fazer” e “perda de tempo” foram alguns dos comentários que ouvi (a bem da verdade, o simulado atrasou cerca de meia hora o atendimento).

No dia 31 de maio, o Peru realizou um simulado nacional de terremoto e tsunami. O Peru está localizado na região de interface entre duas grandes placas tectônicas, a Placa Sul-americana e a Placa de Nazca e tem um histórico de vários terremotos.

O que se viu no simulado foram duas situações. Por parte da Defesa Civil e algumas outras autoridades e entidades civis, como hotéis e escolas, houve o comprometimento e participação. Por parte da população em geral, a participação variou entre nenhuma e a mesma revolta vista no simulado do Poupatempo.

No simulado brasileiro, apesar da organização, ninguém explicou à população o que estava ocorrendo e nem a importância do simulado (como "atenuante", talvez isso não tenha sido feito para não atrasar ainda mais o atendimento). Além disso, o pessoal uniformizado que participou do simulado, agentes de segurança contratados e Guardas Civis Municipais, mantiveram a distância e um inconsciente ar de superioridade em relação aos "civis" que participaram do simulado.

No caso peruano, por exemplo, a entrada do aeroporto de Lima foi interditada por cerca de 15 minutos, mas ninguém apareceu para avisar o que estava acontecendo ou para avaliar as consequências da interdição no trânsito: um congestionamento enorme se formou em uma área que poderia ser varrida pelo tsunami, em uma situação real.

Não existe uma receita pronta para que os simulados envolvam e conquistem a participação do público. Mas, seja qual for o caminho tomado, o processo para viabilizar essa participação indispensável deve passar pela comunicação clara com todos os envolvidos.

Titanic - lições para o gerenciamento de emergências

A data de 15 de abril de 2012 marcou o centésimo aniversário no naufrágio do Titanic, que deixou 1.513 mortos nas águas do Atlântico Norte em 1912. Além de gerar livros e filmes, a tragédia ensinou algumas lições para o transporte marítimo, tanto é que os avanços na navegação moderna levaram a uma redução de 85% no número de acidentes graves com navios ao redor do mundo, segundo estudos da Lloyd's Register e da seguradora alemã Alianz.

Na área de Gerenciamento de Emergências, podemos perceber que a tragédia também produziu impacto.

O Titanic na sua malfadada viagem inaugural (http://www.titanicuniverse.com/).

Lições aprendidas

"O horror daquele momento," o rei continuou, "eu nunca, nunca vou esquecer!"
"Você vai, no entanto," disse a Rainha, "se você não fizer um memorando sobre isso."
Lewis Carroll, Through the Looking-Glass, and What Alice Found There, 1871

Duas publicações interessantes foram lançadas nos últimos tempos abordando o tema. Em uma deles, os economistas suecos Mikael Elinder e Oscar Erixson analisaram 18 dos maiores naufrágios ocorridos entre 1852 e 2011 e concluíram que o comportamento altruístico de "mulheres e crianças primeiro" do Titanic foi uma exceção, já que as crianças apresentaram a taxa de sobrevivência mais baixa, enquanto as taxas mais altas foram de tripulantes. No meu ver, embora sempre possa haver um Comandante Francesco Schettino, mais do que mostrar que um comportamento egoísta é o reinante em situações de desastre, essas taxas de sobrevivência mostram que as diferenças entre o desenvolvimento neurológico e cognitivo entre crianças e adultos são ignoradas no planejamento de emergências, conforme já colocado na postagem sobre crianças em emergências. Além disso, o estudo aponta diferenças enormes entre a preparação e treinamento dos tripulantes e dos passageiros.

Os botes salva vidas do Titanic se aproximam do Carpathia (http://www.titanicuniverse.com/).

Em outra publicação, Regina Phelps analisa em seu blog algumas lições do naufrágio para o Gerenciamento de Emergências. Entre elas, podemos destacar a importância da comunicação, tanto interna quanto externa. Quando a ordem de abandono foi dada, podemos imaginar qeu os passageiros da terceira classe não devam ter tido muito acesso à informação. Na comunicação externa, o transatlântico estava equipado com o sistema Marconi de telégrafo sem fio, um dos mais modernos da época, mas poucas pessoas sabiam enviar ou receber mensagens pelo sistema.

O planejamento, mesmo para eventos impensáveis, como o naufrágio de um navio "insubmersível", deve ser levado a sério, feito e treinado. Quando o desastre ocorrer, se ocorrer, isso pode fazer a diferença entre viver ou morrer.

Contar tudo? Estudo analisa a comunicação em crises.

Na postagem de 27 de janeiro, foi abordado o tema da comunicação em crises. Falamos que, "diante dos primeiros sinais da crise, a organização enfrenta o dilema de comunicar ou não. A favor de comunicar estarão sempre vantagens como tomar a iniciativa, não deixar que terceiros tomem as rédeas e controlar a mensagem, não deixando que ela se transforme em uma arma cujo tiro saia pela culatra. Por outro lado, permanecer em silêncio sempre pode fazer com que a crise se agrave".


A idéia de que a empresa em crise deve divulgar os fatos ruins o quanto antes é uma "regra" aceita como verdadeira, mas que carece de suficiente pesquisa e evidências científicas, segundo a Dra. Jo Robertson. Em um recente trabalho publicado no Public Relations Journal, "Tell It All?: Challenging Crisis Communications’ Rules", a pesquisadora procurou determinar academicamente se há validade para essa regra.


A Dra. Robertson selecionou algumas das crises mais noticiadas no período de 2003 a 2006, analisou o número diário de notícias publicadas e pesquisou com jornalistas em Washington, sobre suas atitudes para com as organizações que foram descobertas retendo informações chave. A pesquisadora também acompanhou as flutuações de preços de ações para determinar o impacto sobre o valor de mercado da empresa.



A explosão da Challenger (STS-51L) - vista aqui 73 segundos antes do acidente, em 1986 - foi um dos casos analisados pela pesquisadora.  (Photo by MPI/Getty Images)


Entre suas conclusões:

“Existe agora pesquisas para apoiar o que até então tem sido apenas suposição no que diz respeito ao dano potencial que poderia ser causado por sonegação de informações. Ao invés de assumir que as informações precisam ser compartilhadas abertamente, agora sabemos que a consequência da retenção de informações será mais cobertura da mídia, mantendo informações negativas mais tempo em evidência e aumentando as chances de danos à reputação. A sonegação de informações que mais tarde vêm à luz não só pode causar a atenção adicional da mídia, mas atenção de mídia ainda maior do que a inicialmente gerada no início da crise”.

Embora a própria autora ressalte a necessidade de pesquisas adicionais, agora temos comprovação da boa prática de comunicação em crises, o que pode ser usado na persuasão da alta administração de uma empresa sobre a importância do tema.

A preparação das empresas para desastres naturais - parte 2

Um pouco de estatística


No post de 24 de fevereiro, abordamos a questão de preparação das empresas para desastres naturais. Vimos que a Falácia de Monte Carlo desempenha um papel importante quando não uma empresa não se prepara para um desastre natural do mesmo tipo de algum que já tenha acontecido, por julgar improvável demais que o evento se repita. Aprofundando um pouco nesse assunto, aproveitaremos uma questão levantada pelo professor de psicologia evolucionista na Universidade de Harvard Steven Pinker, no livro "The Better Angels of Our Nature: Why Violence Has Declined".


Suponha que sua empresa esteja localizada em um local que tenha uma probabilidade constante de ser atingida por um raio ao longo do ano. Suponha que os raios sejam aleatórios e que todos os dias tenham a mesma probabilidade, de uma em um mês. A empresa é atingida hoje, sexta-feira. Qual o dia mais provável para a empresa ser atingida novamente? Ao contrário do que muitos diriam, a resposta correta é amanhã, sábado. A probabilidade é pequena, aproximadamente 0,03 (cerca de uma vez ao mês).




O exemplo da queda do raio ajuda a desmontar a Falácia de Monte Carlo.



Vamos examinar agora a probabilidade de que o próximo raio caia depois de amanhã, domingo. Para que isso aconteça, são necessários dois fatos. Primeiro, o raio deve cair no domingo, probabilidade de 0,03. Além disso, o raio não pode cair no sábado. Para calcular essa probabilidade, deve-se multiplicar a chance do raio não atingir a empresa no sábado (0,97 ou 1 menos 0,03) pela chance da empresa ser atingida no domingo (0,03), o que dá 0,0291, um pouco menor que a probabilidade do sábado.


Para a empresa ser atingida na segunda-feira, o raio não pode atingi-la no sábado (0,97) e nem no domingo (0,97 novamente), mas deve cair na segunda, o que dá 0,97 x 0,97 x 0,03, o que dá 0,0282, probabilidade ainda menor. A probabilidade cai dia a dia, exponencialmente. A chance que que o próximo raio caia somente daqui um mês, é de 0,9729 x 0,03, pouco maior que 1%.


Embora os desastres naturais não sejam totalmente aleatórios e nem tenham probabilidade constante ao longo do tempo, o exemplo serve para desmentir a Falácia de Monte Carlo e alertar que desastres naturais podem ocorrer mais de uma vez. 


Negação

Andrew Westen, professor nos Departamentos de Psicologia e Psiquiatria na Emory University de Atlanta, EUA, pontua que a maior parte das pessoas nega o que sabem ser verdade, porque estão mais preocupadas com prazeres de curto prazo do que com consequências de longo prazo que podem ser dolorosas. Em uma empresa, isso se manifesta nas decisões voltadas a maximizar os ganhos para os acionistas em curto prazo, do que decisões para gerar valor estratégico em longo prazo.

Assim, faz-se de conta que desastres naturais não irão ocorrer e não se investe na preparação.

Ameaças e riscos

É possível diminuir as vulnerabilidades relacionadas aos desastres naturais, investindo na preparação e, assim, aumentado as probabilidades de sobrevivência e sucesso da empresa em longo prazo.

Após a identificação das ameaças, pode ser necessário um trabalho de convencimento da direção da empresa para correta compreensão da situação e execução das medidas necessárias. Para isso, o risco deve ser comunicado de maneira adequada. O estudo da FM Global coloca um exemplo interessante. Quando se fala em um evento do tipo 1 a cada 100 anos, pensamos que é extremamente improvável e que não irá ocorrer durante nossa carreira. Porém, a probabilidade de ocorrência de um evento desses em 30 anos é de 26%. O que é mais convincente para um alto executivo: dizer que uma inundação do tipo 1 em 100 anos pode atingir a empresa ou que há 26% de probabilidade da empresa ser atingida por uma inundação maior na vida útil de uma unidade?

Um caso de sucesso na preparação para desastres naturais é o da Continental Airlines. Durante o Furacão Ike, em 2008, a empresa se viu forçada a fechar seu centro de operações em Houston. Porém, a empresa havia se preparado e mantinha um centro de operações alternativo a cerca de 80 km. Como resultado, 84,1% dos voos chegaram no horário e apenas três foram cancelados por causa do furacão.

 O Furacão Ike se aproximando de Houston.

As empresas não precisam ser vítimas dos desastres naturais. É uma questão de correta identificação e comunicação dos riscos e preparação para diminuir as vulnerabilidades.

O naufrágio do Costa Concordia e a comunicação em crises

Entre as muitas lições que serão tiradas do naufrágio do transatlântico, algumas certamente serão sobre comunicação. Ainda é cedo para julgar se o caso é um bom ou mau exemplo, mas tudo indica que a comunicação deixou a desejar.

No domingo imediatamente após o acidente, na página principal do site brasileiro e italiano, havia os telefones da central de atendimento e um link para uma página com declarações da empresa. 

O site americano, por sua vez, não trazia nada de diferente na página inicial e, ao se escolher os Estados Unidos como país, havia o aviso de servidor sobrecarregado.

O Twitter da Carnival, empresa controladora da Costa Crociere (e de quase metade do mercado de transatlânticos) trazia alguns links para as mesmas mensagens dos sites. Porém, o CEO Micky Arison não fez nenhuma aparição pública para comentar sobre o acidente e sua conta no Twitter não trazia nada sobre o acidente, apenas sobre o seu time de basquete do coração, o Miami Heat.

Porém, o que parece minar a credibilidade da comunicação da empresa é o teor "indeciso" das comunicações, que no dia 14 era "capitão Francesco Schettino (...) percebeu a gravidade da situação e imediatamente deu início a uma manobra cujo objectivo foi a segurança dos passageiros e da tripulação, começando com os procedimentos de segurança de forma a preparar uma eventual evacuação do navio".


Cinco dias depois, a imprensa publicou que Marco De Luca, advogado da Costa, "condenou o comportamento do comandante do cruzeiro, Francesco Schettino, acusado de ter desviado sem autorização a embarcação de sua rota causando o naufrágio, que provocou a morte de onze pessoas e mais de vinte desaparecidos".


O desenvolvimento desse caso triste merece ser acompanhado de perto por todos interessados no Gerenciamento de Emergências.


Em tempo: falando em comunicação, o blog "Crisisblogger" publicou uma postagem sobre o ex-gerente de comunicação da BP, com links para vídeos de sua entrevista pelo Skype (infelizmente em alguns momentos o som deixa a desejar):

Comunicação em crises

Uma crise pode ser definida como um acontecimento extraordinário, ou uma série de acontecimentos, que afeta de forma diversa à integridade do produto, a reputação ou a estabilidade financeira da organização; ou a saúde e bem-estar dos empregados, da comunidade ou do público em geral, conforme o Professor Dennis Wilcox, da San Jose State University.

Levando em conta que o valor de uma organização não se relaciona somente aos seus ativos tangíveis (máquinas, instalações), mas também – e principalmente – àqueles intangíveis, como a imagem corporativa, a comunicação tem um papel vital no gerenciamento de crises.

Diante dos primeiros sinais da crise, a organização enfrenta o dilema de comunicar ou não. A favor de comunicar estarão sempre vantagens como tomar a iniciativa, não deixar que terceiros tomem as rédeas e controlar a mensagem, não deixando que ela se transforme em uma arma cujo tiro saia pela culatra. Por outro lado, permanecer em silêncio sempre pode fazer com que a crise se agrave.

O jornalista Alexandre Caldini publicou um ótimo artigo na Revista Exame, falando sobre o assunto. Segundo o artigo, uma crise não necessita de um fato. Pode se iniciar com um boato. No primeiro estágio da crise, acontece a simplificação do boato. Uma grande história é resumida. No segundo estágio, ocorre o exagero. Os detalhes mais agudos são aumentados e a história ganha em dramaticidade. No terceiro estágio, a opinião pública interpreta o boato de acordo com sua visão de mundo, com seus valores.

Nesse momento, se não se gerenciou a crise, os efeitos podem ser devastadores.

Maus exemplos

Exemplos de má comunicação em crises existem aos montes... Além dos já famosos exemplos do recall de 30 milhões de garrafas de Coca-Cola na Bélgica em 1999 e o caso do anticoncepcional “de farinha” Microvlar em 1998, aqui no Brasil, vale a pena citar outros casos mais recentes e menos famosos no Brasil.

O Prof. Stephen Duckett e o seu cookie.

Em 2010, em meio em uma crise na área de saúde, o CEO da Alberta Health Services do Canadá, Stephen Duckett, foi questionado pela imprensa sobre o tempo de espera nas salas de emergência. A sua resposta foi que não poderia se manifestar porque estava comendo um cookie! Clique aqui e veja o vídeo (em inglês). Apesar de pedir desculpas em seu blog, a confusão já estava feita e o Prof. Duckett foi demitido.

Nos Estados Unidos, uma garota de 18 anos postou em seu Twitter que havia dito para o Governador do Estado do Kansas Sam Brownvack que ele “era um idiota” (“told him he sucked”). A equipe de comunicações de governador procurou a diretora da escola da garota que exigiu que ela postasse um pedido de desculpas. Ela nunca escreveu as desculpas, o caso tomou repercussão nacional e o número de seguidores do microblog da garota passou de 61 para 12.000! Além de ser uma crise criada sem necessidade, o fato mostra que a dinâmica de comunicação atual, com a internet, muitas vezes pega desprevenidos até mesmo os profissionais.

Os bons exemplos

Como clássicos, podemos considerar o caso do Tylenol envenenado nos Estados Unidos em 1982 e a retirada voluntária do mercado do anti-inflamatório VIOXX, então líder em vendas no Brasil, pelo laboratório Merck & Co em 2004, após estudos constatarem um risco relativamente maior de eventos cardiovasculares com a utilização do medicamento.

Além desses, merece destaque a condução da crise da queda do voo 1907 pela empresa Gol, após se chocar com um jato Legacy em 2006. Após a constatação do desaparecimento da aeronave, a empresa verificou a lista de ocupantes e comunicou os parentes. Só depois, comunicou oficialmente à imprensa o ocorrido, atualizando com as informações com boletins periódicos. A empresa também arcou com despesas relacionadas aos funerais das vítimas e, em um gesto simbólico, o presidente Constantino Júnior abraçou um parente de um dos passageiros e pediu desculpas pelo ocorrido, durante um culto ecumênico. 

Em 2010, a Johnson& Johnson americana retirou do mercado os absorventes da linha o.b. e foi alvo de uma enxurrada de críticas de consumidoras através das redes sociais. A empresa reagiu com a volta do produto e um pedido de desculpas criativo, que merece ser visto: clique aqui e não se esqueça de colocar o primeiro nome no início - tenha paciência pois demora para carregar.

Preparação

Como em todos os outros aspectos do gerenciamento de emergências, o planejamento e o treinamento fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso na comunicação de crise. Toda organização deve ter um comitê de crises estabelecido e que treine periodicamente, inclusive com os famosos media-trainings para a preparação de seus porta-vozes.

Se faltar expertise interna para a formação do comitê, a empresa pode e deve recorrer à contratação de assessoria especializada. O valor a ser gasto na preparação será sempre baixo, se comparado aos possíveis prejuízos de uma crise mal administrada.