Mais sobre o viés de normalidade: acidentes aéreos e ataques de zumbis

No post de 6 de janeiro de 2012, abordei o chamado "viés de normalidade", a tendência de acreditarmos que tudo está bem, embora muitas vezes não esteja.

Há pouco, o assunto apareceu na mídia, embora indiretamente. Um dos casos foi o acidente da Asiana Airlines em São Francisco, abordado no post de 10 de julho. Embora com três fatalidades, um número enorme de passageiros de salvaram. Um dos fatores de levaram a esse resultado foi a ação tomada pela tripulação (e pelos passageiros) vencendo a sensação de normalidade e agindo decisivamente para a sobrevivência. Como disse a jornalista Amanda Ripley no seu blog, "sobreviventes, de todos os tipos de desastres, tipicamente não aguardam por instruções. Eles agem".

O ponto também foi abordado através de um meio relativamente inesperado, o filme "Guerra Mundial Z". Em certo ponto, o agente secreto israelense Jurgen Warmbrunn, no filme interpretado por Ludi Boeken, falando sobre como Israel conseguiu se preparar para a "pandemia de zumbis", afirma que “a maior parte das pessoas não acredita que algo possa ocorrer até que realmente tenha ocorrido. Isso não é estupidez ou fraqueza, é somente a natureza humana. Eu não culpo ninguém por não acreditar”. É a definição exata do viés de normalidade.

Nas cenas iniciais do filme, o viés de normalidade é exemplificado (com exagero, é claro). O ex-investigador da ONU Gerry Lane, interpretado por Brad Pitt, está com sua esposa e filhas no carro, em um congestionamento na cidade de Filadélfia. O clima é tranquilo e a família conversa animadamente, quando se percebe que algo está errado, com correria, movimentação policial e explosões ao longe. O interessante aqui é observar como Gerry entra rapidamente no “modo de emergência”, processando a reviravolta na situação e tomando ações decisivas e imediatas (veja o vídeo no link abaixo):
 

 

Conforme abordado em 6 de janeiro de 2012, por um lado, as pessoas em situação de emergência são submetidas a estímulos, que podem ser avisos por meios de comunicação em massa, alarmes de emergência, sinais que a situação está errada (fumaça, ruídos ou outros) ou ainda a uma combinação desses estímulos e, por outro lado, o viés de normalidade leva os expostos à situação de emergência a acreditarem que tudo está bem. Esses pensamentos paradoxais criam uma dissonância cognitiva que as pessoas tentam eliminar através de duas maneiras: ou aceitando os avisos e abandonando a área de perigo ou ignorando esses avisos e tentando manter a normalidade. Obviamente, esse segundo comportamento pode ter consequências funestas.

No filme, o herói resolve a dissonância aceitando os avisos e salvando sua família do que se mostrou um dos primeiros ataques dos zumbis na história.

Uma nota sobre preparação para emergências e zumbis: embora não seja muito do meu gosto, várias agências dos EUA e Canadá aproveitam o tema de ataque de zumbis para a educação para emergências. Quem quiser pode conferir em http://www.cdc.gov/phpr/zombies.htm.

O acidente com o Boeing 777 da Asiana Airlines em São Francisco: sobrevivência

"Este avião é dotado de oito saídas de emergência, sendo duas portas na parte dianteira, quatro janelas sobre as asas e duas portas na parte traseira. Localize a saída mais próxima, que pode estar atrás de você. Em caso de pouso na água..." e assim segue o briefing de segurança de um voo de passageiros. Enquanto o filme é exibido ou os comissários gesticulam, a maior parte dos passageiros está preocupada lendo o jornal, conversando ou dormindo. Ao fazer isso, diminuem e muito sua chance de sobreviver em caso de acidente.

Embora duas jovens tenham perdido a vida, o acidente com o Boeing 777 que fazia o voo OZ 214 da  Asiana Airlines em São Francisco no sábado, apesar de impressionante, mostrou que é possível escapar com vida de um acidente aéreo. Das 307 pessoas a bordo, 305 se salvaram, algumas com ferimentos. De acordo com a National Transportation Safety Board (NTSB) dos Estados Unidos, 95% dos passageiros envolvidos em acidentes aéreos sobrevivem. Embora grande parte das chances de sobrevivência se devam a um bom treinamento e atuação firme da tripulação, além de uma boa dose de sorte (ou ajuda divina), ainda assim os passageiros devem fazer sua parte.

Boeing 777 acidentado, mostrando estrago na cabine e os "escorregadores" para abandono. (www.theblaze.com)

Algumas coisas são relativamente conhecidas, como saber onde estão as saídas de emergência. Conforme coloca a jornalista Amanda Ripley no seu blog, isso deve ser feito antes de um eventual acidente. Embora pareça óbvio, muitas pessoas não se preocupam com isso até a hora em que precisem usar a informação. Acontece que esse momento - a emergência - é o pior possível para tentarmos aprender algo novo.

Jeff Wise, no livro "Extreme Fear", descreve uma experiência feita pelo exército dos Estados Unidos, que mostra a degradação da capacidade mental em momentos de grande stress. Em resumo, um grupo de recrutas foi conduzido a um avião militar de transporte sob o pretexto de fazer um teste sobre habilidades motoras. Após a decolagem, um psicólogo do exército deu alguns formulários para completarem. Assim que terminaram, o avião começou a apresentar problemas mecânicos e cair - tudo simulado, é claro, mas os recrutas não sabiam. Eles foram instruídos a preencherem alguns formulários do seguro, que seriam colocados em uma cápsula resistente, para que seus familiares pudessem receber indenizações quando morressem no acidente. Após preencherem os formulários - na verdade, testes psicológicos - o avião pousou em segurança. A experiência, feita em 1962, certamente não seria permitida nos dias de hoje, por motivos éticos. Apeser disso, confirmou a queda na capacidade mental em situações de emergência: os recrutas no avião cometeram até três vezes mais erros que o grupo de controle que fez o mesmo teste em solo.

Aviões semelhantes aos utilizados na experiência de 1962. (www.wrecksite.eu)

Outras orientações para a sobrevivência em um acidente aéreo são deixar para trás malas e outros pertences - o que não foi feito totalmente no caso do voo 214 - e seguir as instruções da tripulação.

Passageiros abandonando o avião acidentado com suas malas. (www.cnn.com)

Voltarei ao assunto em outro post futuro, abordando outros fatores que podem influenciar a sobrevivência em um acidente aéreo.

11 de Setembro de 2001: Onze anos

O dia de hoje marca o décimo primeiro aniversário dos atentados terroristas contra o World Trade Center e o Pentágono, nos Estados Unidos. Esses acontecimentos e algumas de suas relações com o Gerenciamento de Emergências já foram abordados em outras postagens do blog.

Hoje, gostaria de render homenagem aos 343 bombeiros que perderam a vida no WTC e aos muitos outros socorristas que sofreram doenças decorrentes da exposição a agentes ambientais nos trabalhos de salvamento e rescaldo.

Recomendo a quem tiver oportunidade de assistir, o documentário "Os Bombeiros do 11 de Setembro" da National Geographic, que está sendo reprisado algumas vezes nesta semana.

"Os Bombeiros do 11 de Setembro". (http://www.natgeo.com.br)

Duas notícias interessantes:

A NIOSH deve anunciar o reconhecimento do nexo causal entre os trabalhos no "marco zero" e cerca de 50 tipos de câncer, o que deve permitir que vários socorristas que adoeceram se beneficiem do James Zadroga 9/11 Health and Compensation Act, a lei que ampara os doentes ocupacionais dos trabalhos de rescaldo do 11/9. Calcula-se que cerca de 400 pessoas já morreram de câncer relacionado aos trabalhos.

Outra notícia é que a US Fire Administration e a International Association of Fire Chiefs irão iniciar um estudo para redução do comportamento de risco no trabalho de bombeiros.  Embora não diretamente relacionado ao 11 de setembro, as conclusões podem ajudar a explicar e reduzir no futuro, alguns comportamentos de combate agressivo a incêndios, que podem ter contribuído para o número de mortes de socorristas nos atentados (mas que - de maneira nenhuma - diminui o valor daqueles que fizeram o sacrifício supremo em favor do próximo).

Prevendo o comportamento em situação de crise

“Ninguém pode responder por sua coragem quando nunca esteve em perigo”.

François de La Rochefoucauld

Em julho, tive a oportunidade de falar sobre um assunto que me fascina, o comportamento humano em situação de emergência, na 4a. Conferência Latinoamericana de Segurança de Processos, no Rio de Janeiro. Uma das perguntas que foram feitas e que gerou uma troca de ideias bastante interessante, foi sobre como prever o comportamento de profissionais, como operadores em uma planta química e bombeiros, entre outros, frente a uma emergência real. Em outras palavras, quem ira desempenhar bem suas tarefas e quem ira ceder sob pressão.

Algumas pessoas são mais suceptíveis a tomar ações proativas em face de uma emergência. Essa postura de tomar acoes na crise é um fator de diminuição de estresse e, consequentemente, melhor desempenho frente a situação. Pessoas otimistas e auto confiantes se enquadram nessa categoria. Um estudo coordenado por Matthew Lieberman, na Universidade da Califórnia em Los Angeles em 2008, verificou que pessoas com esses “recursos psicossociais” apresentam um nível de cortisol menor que a média ao ter que fazer uma apresentação em público. Quando colocados em um scanner cerebral e submetidos a imagens de rostos aterrorizantes, apresentam uma maior ativação do córtex ventral prefrontal lateral (VLPFC) direito, a principal parte do cérebro relacionada ao autocontrole. Essa ativação corresponde, por sua vez, a uma menor ativação da amígdala, região responsável pelo comportamento instintivo.

Membro das Forças Especiais dos EUA (http://www.usarmy.com).

No seu livro "The Unthinkable", Amanda Ripley cita estudos feitos pelo médico americano Charles A. Morgan, III, do National Center for PTSD, que mostraram que membros das Forças Especiais do Exército dos EUA, os famosos "Boinas Verdes", que normalmente têm melhor performance em exercícios em que são submetidos a situações extremas, como campos de prisioneiros simulados, apresentam uma produção maior do chamado neuropeptídeo Y, um químico que auxilia a manter o foco sob stress, entre outras coisas.

Resta saber até onde exames de sangue ou exames psicológicos poderão realmente predizer o comportamento das pessoas ao encarar um crise.

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Titanic - lições para o gerenciamento de emergências

A data de 15 de abril de 2012 marcou o centésimo aniversário no naufrágio do Titanic, que deixou 1.513 mortos nas águas do Atlântico Norte em 1912. Além de gerar livros e filmes, a tragédia ensinou algumas lições para o transporte marítimo, tanto é que os avanços na navegação moderna levaram a uma redução de 85% no número de acidentes graves com navios ao redor do mundo, segundo estudos da Lloyd's Register e da seguradora alemã Alianz.

Na área de Gerenciamento de Emergências, podemos perceber que a tragédia também produziu impacto.

O Titanic na sua malfadada viagem inaugural (http://www.titanicuniverse.com/).

Lições aprendidas

"O horror daquele momento," o rei continuou, "eu nunca, nunca vou esquecer!"
"Você vai, no entanto," disse a Rainha, "se você não fizer um memorando sobre isso."
Lewis Carroll, Through the Looking-Glass, and What Alice Found There, 1871

Duas publicações interessantes foram lançadas nos últimos tempos abordando o tema. Em uma deles, os economistas suecos Mikael Elinder e Oscar Erixson analisaram 18 dos maiores naufrágios ocorridos entre 1852 e 2011 e concluíram que o comportamento altruístico de "mulheres e crianças primeiro" do Titanic foi uma exceção, já que as crianças apresentaram a taxa de sobrevivência mais baixa, enquanto as taxas mais altas foram de tripulantes. No meu ver, embora sempre possa haver um Comandante Francesco Schettino, mais do que mostrar que um comportamento egoísta é o reinante em situações de desastre, essas taxas de sobrevivência mostram que as diferenças entre o desenvolvimento neurológico e cognitivo entre crianças e adultos são ignoradas no planejamento de emergências, conforme já colocado na postagem sobre crianças em emergências. Além disso, o estudo aponta diferenças enormes entre a preparação e treinamento dos tripulantes e dos passageiros.

Os botes salva vidas do Titanic se aproximam do Carpathia (http://www.titanicuniverse.com/).

Em outra publicação, Regina Phelps analisa em seu blog algumas lições do naufrágio para o Gerenciamento de Emergências. Entre elas, podemos destacar a importância da comunicação, tanto interna quanto externa. Quando a ordem de abandono foi dada, podemos imaginar qeu os passageiros da terceira classe não devam ter tido muito acesso à informação. Na comunicação externa, o transatlântico estava equipado com o sistema Marconi de telégrafo sem fio, um dos mais modernos da época, mas poucas pessoas sabiam enviar ou receber mensagens pelo sistema.

O planejamento, mesmo para eventos impensáveis, como o naufrágio de um navio "insubmersível", deve ser levado a sério, feito e treinado. Quando o desastre ocorrer, se ocorrer, isso pode fazer a diferença entre viver ou morrer.

Planejamento de emergências no transporte público

Na manhã de uma terça-feira, 21 de setembro de 2010, uma emergência afetou a Linha 3-Vermelha do Metrô de São Paulo, atrapalhando o funcionamento das 18 estações da linha, que vai de Coritinhians-Itaquera, na Zona Leste, até a Palmeiras-Barra Funda, na Zona Oeste. A linha, de 22 Km de extensão, transporta cerca de um milhão de passageiros por dia.


Na ocasião, a composição 309 parou de forma automática, em obediência ao sistema de segurança do Metrô.  Um funcionário desceu para verificar uma porta que não estava aberta, mas que constava como aberta. Demorou algum tempo e, três a cinco minutos depois, um passageiro acionou o botão de emergência. O trem ficou imobilizado e , diante da possibilidade dos passageiros descerem para a via férrea, o Metrô desenergizou a via, ocasionando uma interrupção da circulação dos trens. Os passageiros deixaram a composição espontaneamente, de acordo com documento da polícia.

O Metrô de São Paulo em um dia normal.

Teoricamente, o botão de emergência "não deveria ter sido acionado", já que a situação não configurava emergência. Porém, vamos relembrar as três condições para a existência de pânico, segundo o sociólogo Enrico Quarantelli:
- as pessoas devem ter a sensação que estão sendo aprisionadas, 
- devem ter uma grande sensação de impotência
- devem ter uma grande sensação de profundo isolamento.


Imagine-se dentro de um vagão lotado, parado há alguns minutos, sem explicações por parte do condutor... Será que as condições de pânico estarão presentes? Será que a situação não pode ser interpretada como uma emergência e, nesse caso, por que não apertar o botão de emergência?


Em setembro de 2009, um homem morreu esfaqueado em um trem do metrô de Nova Iorque. Após o crime, o que aconteceu? Como no caso brasileiro, um passageiro acionou o dispositivo de emergência, parando o trem, o que na verdade acabou atrasando o socorro e gerando críticas por parte da administração do metrô. Também como no caso brasileiro, o botão de emergência deve ser acionado em algumas emergências, mas não todas, explicação que consta no website do metrô novaiorquino.


Conforme nota Amanda Ripley no seu blog, "se a explicação de dispositivo de "emergência, mas nem todas as emergências"  não faz sentido quando estou sentada no meu sofá, como posso esperar para saber o que fazer quando acabei de passar por algo traumático? O cérebro não funciona bem sob stress e se pode esperar que consiga instantaneamente distinguir entre diferentes tipos de situações de emergência".

O breque de emergência do metrô de Nova Iorque. ( http://www.nytimes.com/  )

O New York Times entrevistou vinte usuários do metrô e metade deles não fazia a mínima ideia de quando usar o dispositivo de emergência ou não. É de se imaginar que uma pesquisa feita por aqui não teria resultados melhores.


Mais uma vez, fica demonstrado que o planejamento de emergência deve ser feito levando-se em conta o comportamento real dos envolvidos na situação de crise e não apenas estereótipos e crenças infundadas sobre como eles irão se portar. Além disso, o público merece e necessita de informação o mais completa, clara e rapidamente possível, para evitar situações como a de São Paulo.

Síndrome do Desastre

A Revista CIPA de março de 2012 publicou um artigo de minha autoria sobre a "Síndrome do Desastre" - a crença de que as vítimas de um desastre são completamente impotentes e dependentes de ajuda externa. Gostaria de sugerir a leitura, se tiverem oportunidade, e gostaria muito de ouvir seus comentários. 

Crianças em emergências

Muitas vezes, no planejamento de emergências, as crianças são consideradas como adultos em miniatura ou simplesmente esquecidas. Porém, do ponto de vista da sobrevivência, as crianças devem ser consideradas como funcionalmente diferentes dos adultos, devido ao seu estágio de desenvolvimento neurológico e cognitivo. Crianças terão mais dificuldade em utilizar sistemas de emergência e precisarão de ajuda de um adulto nesse caso.

No pior dos casos: a SWAT de Seattle treina a retomada de uma escola em ocorrência de atirador ativo.
( http://www.westseattleherald.com/  )

Conforme nota o Professor John Leach, essa situação pode ser minimizada com a instrução sobre emergências nas escolas. Além disso, as crianças adotam muito mais facilmente uma cultura de segurança e preparação para emergências.

A Revista Incêndio, na sua edição 16, publicou uma matéria interessante sobre a preparação das crianças para incêndios. Alguns trechos:

“(...) Não queremos que as crianças combatam focos de incêndio – longe disso. Queremos que elas apenas saibam como preveni-los, como dar um alarme e como escapar com segurança.

A experiência nas escolas americanas em relação ao escape em caso de incêndio é muito positiva. Deveria ser analisada e adaptada à nossa realidade. Lá, uma vez por semestre é acionado o alarme contra incêndio. Nesse momento, as crianças mais próximas das janelas as fecham, é formada uma fila, é verificada qual é a rota de escape mais próxima numa planta que fica permanentemente dentro da sala, procede-se o escape e há um ponto de encontro externo, onde as crianças aguardam o final da simulação. Tudo com seriedade, e ao mesmo tempo, tranquilidade. Não há mal em copiar boas ideias. É nossa obrigação ensinar e conscientizar os pequenos.

O fogo é um processo físico-químico. Por que não envolver o professor de ciências numa aula sobre incêndio? A “brincadeira” Pare! Deite! Role! (ações que devem ser tomadas quando a roupa pega fogo) é um ótimo exercício.

E os adolescentes? Essa faixa etária é terrível! Frequentam teatros, cinemas, boates que, com honrosas exceções, tem suas saídas de emergência mal sinalizadas, bloqueadas ou trancadas. Fica como proposta que as escolas, como entidades organizadas para educar com metodologia, tomem para si esta nossa obrigação. Uma aula sobre fogo, uma simulação de incêndio, são atividades que irão apenas acrescentar (...)”

Outro exemplo de preparação de crianças para emergências pode ser visto no vídeo português abaixo:

O investimento na preparação das crianças para emergências, além da óbvia vantagem de protegê-las caso algo ocorra, pode tornar nossa sociedade mais resiliente em longo prazo. 

A preparação das empresas para desastres naturais - parte 2

Um pouco de estatística


No post de 24 de fevereiro, abordamos a questão de preparação das empresas para desastres naturais. Vimos que a Falácia de Monte Carlo desempenha um papel importante quando não uma empresa não se prepara para um desastre natural do mesmo tipo de algum que já tenha acontecido, por julgar improvável demais que o evento se repita. Aprofundando um pouco nesse assunto, aproveitaremos uma questão levantada pelo professor de psicologia evolucionista na Universidade de Harvard Steven Pinker, no livro "The Better Angels of Our Nature: Why Violence Has Declined".


Suponha que sua empresa esteja localizada em um local que tenha uma probabilidade constante de ser atingida por um raio ao longo do ano. Suponha que os raios sejam aleatórios e que todos os dias tenham a mesma probabilidade, de uma em um mês. A empresa é atingida hoje, sexta-feira. Qual o dia mais provável para a empresa ser atingida novamente? Ao contrário do que muitos diriam, a resposta correta é amanhã, sábado. A probabilidade é pequena, aproximadamente 0,03 (cerca de uma vez ao mês).




O exemplo da queda do raio ajuda a desmontar a Falácia de Monte Carlo.



Vamos examinar agora a probabilidade de que o próximo raio caia depois de amanhã, domingo. Para que isso aconteça, são necessários dois fatos. Primeiro, o raio deve cair no domingo, probabilidade de 0,03. Além disso, o raio não pode cair no sábado. Para calcular essa probabilidade, deve-se multiplicar a chance do raio não atingir a empresa no sábado (0,97 ou 1 menos 0,03) pela chance da empresa ser atingida no domingo (0,03), o que dá 0,0291, um pouco menor que a probabilidade do sábado.


Para a empresa ser atingida na segunda-feira, o raio não pode atingi-la no sábado (0,97) e nem no domingo (0,97 novamente), mas deve cair na segunda, o que dá 0,97 x 0,97 x 0,03, o que dá 0,0282, probabilidade ainda menor. A probabilidade cai dia a dia, exponencialmente. A chance que que o próximo raio caia somente daqui um mês, é de 0,9729 x 0,03, pouco maior que 1%.


Embora os desastres naturais não sejam totalmente aleatórios e nem tenham probabilidade constante ao longo do tempo, o exemplo serve para desmentir a Falácia de Monte Carlo e alertar que desastres naturais podem ocorrer mais de uma vez. 


Negação

Andrew Westen, professor nos Departamentos de Psicologia e Psiquiatria na Emory University de Atlanta, EUA, pontua que a maior parte das pessoas nega o que sabem ser verdade, porque estão mais preocupadas com prazeres de curto prazo do que com consequências de longo prazo que podem ser dolorosas. Em uma empresa, isso se manifesta nas decisões voltadas a maximizar os ganhos para os acionistas em curto prazo, do que decisões para gerar valor estratégico em longo prazo.

Assim, faz-se de conta que desastres naturais não irão ocorrer e não se investe na preparação.

Ameaças e riscos

É possível diminuir as vulnerabilidades relacionadas aos desastres naturais, investindo na preparação e, assim, aumentado as probabilidades de sobrevivência e sucesso da empresa em longo prazo.

Após a identificação das ameaças, pode ser necessário um trabalho de convencimento da direção da empresa para correta compreensão da situação e execução das medidas necessárias. Para isso, o risco deve ser comunicado de maneira adequada. O estudo da FM Global coloca um exemplo interessante. Quando se fala em um evento do tipo 1 a cada 100 anos, pensamos que é extremamente improvável e que não irá ocorrer durante nossa carreira. Porém, a probabilidade de ocorrência de um evento desses em 30 anos é de 26%. O que é mais convincente para um alto executivo: dizer que uma inundação do tipo 1 em 100 anos pode atingir a empresa ou que há 26% de probabilidade da empresa ser atingida por uma inundação maior na vida útil de uma unidade?

Um caso de sucesso na preparação para desastres naturais é o da Continental Airlines. Durante o Furacão Ike, em 2008, a empresa se viu forçada a fechar seu centro de operações em Houston. Porém, a empresa havia se preparado e mantinha um centro de operações alternativo a cerca de 80 km. Como resultado, 84,1% dos voos chegaram no horário e apenas três foram cancelados por causa do furacão.

 O Furacão Ike se aproximando de Houston.

As empresas não precisam ser vítimas dos desastres naturais. É uma questão de correta identificação e comunicação dos riscos e preparação para diminuir as vulnerabilidades.

Por quê as empresas não se preparam para os desastres naturais?

Apesar dos desastres naturais estarem constantemente na mídia e provocarem enormes prejuízos materiais e pessoais, em linhas gerais, as empresas insistem em não se preparar para esse tipo de evento.

A seguradora FM Global publicou um interessante estudo investigando as razões pelas quais as empresas falham no planejamento para fazer frente a desastres naturais.

Evasão de residentes do sul da Califórnia durante incêndios florestais em outubro de 2008. (http://www.nytimes.com)

A ameaça dos desastres naturais é bem real. O ano de 2011 teve perdas econômicas recordes em função das catástrofes naturais que assolaram o mundo. Os valores, segundo estimativas publicadas pela ONU e pelo Centro de Pesquisa sobre a Epidemiologia de Desastres, chegam a US$ 366 bilhões. O prejuízo representa um aumento de 50% em relação ao recorde anterior, de US$ 243 bilhões (atingido em 2005).

As mudanças climáticas globais tendem a provocar mais eventos climáticos extremos. Conforme notado pelo geólogo James L. Powell no e-book “Rough Winds: Extreme Weather and Climate Change”, uma nevasca dom 23,2 polegadas de neve ocorreu em 19 e 20 de dezembro de 2009 e outra de 28,5 polegadas ocorreu em 5 e 6 de fevereiro de 2010, na Filadélfia, Estados Unidos.  Ambas são consideradas tempestades do tipo “uma a cada cem anos”, mas ocorreram com seis meses de intervalo.

O Dr. Powell lembra também da tempestade tropical Anita, em março de 2011, o segundo evento desse tipo a atingir o solo na história do Brasil.

Enchente em Itajaí, Santa Catarina, em 2008. (http://www.grupodiretiva.com.br)

As empresas de seguros, em especial as grandes resseguradoras internacionais, mostram-se preocupadas em estimar riscos que não refletem o histórico dos sinistros já atendidos, especialmente agora que três estados norte-americanos passaram a exigir que as seguradoras informem seus planos para responder às mudanças climáticas globais.

Apesar de todos esses fatos, a grande maioria das empresas ainda insiste em não se preparar para os desastres naturais. Por quê?

Nas postagens de 23/12, 30/12, 06/01, 13/01 e 03/02, abordamos a psicologia de emergência e como o comportamento dos envolvidos em emergências e desastres nem sempre é aquele que esperamos, ditado pelo senso comum. Veremos agora como a psicologia de emergência pode elucidar não somente o comportamento daqueles que se veem apanhados em uma emergência, mas também daqueles que deveriam se preparar para enfrenta-la.

A Falácia de Monte Carlo

Um comportamento humano curioso é aquele que se manifesta quando um desastre ocorre e se tem a sensação de que outro não irá ocorrer novamente, pelo menos tão brevemente. Imagine-se na Filadélfia, após a nevasca de dezembro de 2009. Nosso cérebro provavelmente esperaria que outra nevasca do tipo “uma a cada cem anos” ocorreria somente em 2109 e não meio ano depois!

Esse pensamento é conhecido como a "Falácia de Monte Carlo", que consiste na crença de que se o vermelho saiu várias vezes na roleta, é mais provável que da próxima vez saia o preto. Em 1913, no famoso casino, a bola caiu no preto 26 vezes seguidas, evento extremamente improvável, fazendo com que os apostadores perdessem milhões de Francos. Os apostadores concluíram – incorretamente – que após a sequencia de pretos, deveria haver uma sequencia de vermelhos. Porém, como os eventos são independentes, isso não aconteceu.

Existe até uma piada utilizando essa falácia... “Se vai viajar num avião comercial, leve uma bomba consigo por questões de segurança. A probabilidade de não haver duas pessoas com uma bomba no mesmo avião é avassaladora”.

Quando um gestor de uma empresa não se prepara para um desastre natural do mesmo tipo que já aconteceu naquele local, por julgar improvável demais que o evento se repita (pelo menos na sua carreira naquela empresa), a Falácia de Monte Carlo entra em ação, impedindo o correto planejamento e aumentando as chances da empresa não sobreviver ao próximo desastre natural.

Na próxima postagem, veremos um pouco de estatística e mais alguns aspectos que influenciam a falta de preparação para esse tipo de cenário e o que pode ser feito para mudar a situação.

Lutar ou fugir: outro mito no planejamento de emergências?

O Professor Cannon.

Voltando ao comportamento humano em caso de emergências, vamos analisar o comportamento de “lutar ou fugir”. O uso do termo para descrever o comportamento humano em situações de ameaça foi cunhado pelo Professor Walter Cannon, de Harvard, em 1927, ao expor que alterações corporais nos animais, como o aumento do açúcar no sangue, a produção de adrenalina e a circulação alterada, são adaptações biológicas para situações de provável dor e excitação emocional, com a necessidade de lutar ou fugir.

Atualmente é bastante difundido o conceito de que os seres humanos, quando expostos a situações de medo ou estresse extremo, como as encontradas durante emergências, irão de modo imediato apresentar o clássico comportamento de “lutar ou fugir”, isto é, irão enfrentar a situação diretamente ou tomar uma ação evasiva.

Levando em conta essa crença, conforme observa o psicólogo inglês John Leach, sistemas para escape, evacuação, e resgate são projetados com a premissa de que as pessoas serão próativas em face do perigo.

Porém, estudos mais recentes propõem uma revisão nesse comportamento de “lutar ou fugir”, sugerindo que a seqüência de comportamentos de mamíferos frente a uma ameaça pode ser mais corretamente caracterizada como paralisia, luta, fuga e espanto (in inglês, “fright”).

A primeira reação instintiva da seqüência é a paralisia, também chamada de hipervigilância. Nesse estado, cessam praticamente todos os movimentos, exceto os relacionados à respiração e o movimento dos olhos. Conforme o pesquisador H. Stefan Bracha,

essa resposta inicial de paralisia é a tendência de ação de “parar, olhar e ouvir” associada com o medo. Presas que ficam “paralisadas” durante uma ameaça tem maior probabilidade de evitar a captura, porque o córtex visual e a retina dos mamíferos carnívoros (e, em grau menor, do Homo sapiens macho) evoluíram primariamente para detectar objetos em movimento e não cor.

A paralisia dificulta a localização da presa pelo predador.

Na paralisia, o animal prepara-se para o comportamento seguinte, a fuga, já que a tentativa de lutar ocorre apenas depois de esgotadas as possibilidades de fuga. Assim, a ordem correta das reações seria “fugir ou lutar” e não “lutar ou fugir”.

A resposta de espanto, também conhecida como imobilidade tônica, ocorre durante o contato físico direto do carnívoro (ou do predador humano). Esse comportamento ancestral baseia-se na premissa de que uma preza capturada tem mais chances de escapar ficando imóvel do que lutando, já que o predador pode pensar que ela já está morta e afrouxar a mordida. Esse tipo de comportamento inconsciente é considerado por alguns como uma explicação para a apatia de algumas vítimas de violência sexual durante o ataque.

No livro “In Harm´s Way”, o autor Doug Stanton conta a história do naufrágio do USS Indianapolis, torpedeado por um submarino japonês em 1945, e da luta pela sobrevivência dos marinheiros que se salvaram. Nos momentos entre o cruzador ser atingido e ir a pique, alguns tripulantes reagiram de maneiras estranhas: um retornou aos seus aposentos para terminar cartas para casa, outro parou para cortar as unhas dos pés e outro ainda fez um sanduíche e comeu. Um dos sobreviventes conta que apesar do medo da morte, simplesmente não tinha desejo de sair de uma das salas do navio, até que escutou alguém gritar para que abrisse uma escotilha. Nesse momento, saiu do estado de apatia e conseguiu escapar. Nesse caso, a imobilidade tônica se confunde com o comportamento do viés de normalidade, abordado na postagem do dia 6 de janeiro.

O U.S.S. Indianapolis.

O naufrágio do MV Estonia no Mar Báltico, em 28 de setembro de 1994 serve novamente como caso de estudo para o comportamento humano em desatres e emergências. Conforme a Joint Accident Investigation Commission of Estonia, Finland and Sweden, no relatório emitido em 1997, alguns passageiros foram vistos sentados, parados, incapazes de fazer nada, paralisados e aparentemente incapazes de compreender o que estava acontecendo. O relatório fala de pessoas ficando passivas, apesar de possibilidades razoáveis de escape. Das 989 pessoas a bordo, 852 perderam a vida.

Em 14 de fevereiro de 2008, um ex-estudante invadiu uma sala da Universidade de Illinois Norte na cidade de DeKalb, matando 5 pessoas, ferindo 18 e suicidando-se em seguida, num episódio que ficou conhecido como o “tiroteio da Universidade de Illinois Norte”. Conforme um relatório pós incidente da U.S. Fire Adminsitration, quando as primeiras equipes da polícia do campus entraram na cena do tiroteio, encontraram cerca de seis estudantes ainda sentados em seus lugares, em choque.

Planejamento de emergências

Muitas empresas empregam a figura do coordenador de abandono, que pode ser membro ou não da Brigada de Incêndio, com a função de reunir os funcionários e conduzi-los em segurança a um ponto de encontro pré-determinado, caso seja determinada a evasão da área ou edificação. No World Trade Center em 2001, o sistema de coordenadores de abandono, chamados de “Fire Marshalls”, estava em uso, porém, conforme estudos posteriores, 94% deles jamais havia saído dos prédios como parte de um treinamento e apenas 50% se disseram capazes de se evadir dos prédios sozinhos.

O sistema de coordenadores de abandono pode ser utilizado com sucesso, desde que eles sejam corretamente treinados para a evasão segura da edificação e estejam visivelmente identificados. O coordenador deve ainda ter uma postura ativa, não somente conferindo os presentes e conduzindo-os para as saídas de emergência, mas dando instruções objetivas e de modo claro, em voz alta, se necessário com o auxílio de megafone, de forma a neutralizar a reação de hipervigilância e/ou imobilidade tônica.

Confirmando essa ideia, Amanda Ripley cita o caso de uma funcionária do World Trade Center 1 que, após a colisão do avião com a torre, relatou que não teve vontade de abandonar o edifício, até que um colega gritou “saia do prédio”, quando então iniciou a evasão.

Mais uma vez, o conhecimento dos mecanismos da atuação humana frente a emergências e desastres pode eliminar a visão distorcida de como os envolvidos irão se comportar – a mitologia dos desastres. Assim, conceitos utilizados durante a fase de pré-crise irão levar a uma previsão mais realista de como será o comportamento das pessoas na situação emergencial.

O naufrágio do Costa Concordia

O assunto ainda é muito recente, os resgates ainda estão em andamento e é muito cedo para conclusões definitivas sobre o ocorrido, mas seria quase impossível um blog sobre Gerenciamento de Emergências não abordar o desastre com o navio Costa Concordia, na Itália.

Resgatistas trabalham no Concordia em 15 de janeiro. (AP Photo/Andrea Sinibaldi, Lapresse)

Apesar de inúmeras diferenças, o naufrágio é comparado a todo momento com o quase centenário ocorrido com o Titanic (pelo menos no pânico retratado no filme de James Cameron).


"Quebramos uma vidraça no corredor e pegamos coletes salva-vidas num corredor, como não havia muitos, as pessoas brigavam e os tiravam umas das outras", contou aos jornais italianos Antonietta Simboli, natural de Latina, perto de Roma. "Foi um momento caótico, todos empurravam, tentavam passar por cima das pessoas para encontrar uma boia", declarou Amanda Warrick, ao canal de televisão americano CNN, que viajava no Concordia junto com o irmão Brandon.

O empresário brasileiro Randus Dias Fonseca, que estava no navio de cruzeiro que naufragou no Mar Mediterrâneo, no litoral da Itália, disse na tarde deste sábado, em entrevista à Globo News, que "as pessoas começaram a gritar , a correr, em um desespero total. As pessoas subiam, desciam, não sabiam para onde ir", disse. "Mandaram ir para as cabines que não ia ter problema algum. Mas aí houve uma correria da tripulação, falando para evacuar. Demorou uns 45 minutos para começar a entrada nos botes. Depois, teve a pior parte: o bote ficou emperrado, não descia e, quando começou a descer, ficou raspando no casco do navio. Foi um terror difícil de descrever."


Por outro lado, uma tripulante brasileira do navio, que não estava presente no naufrágio, afirmou que treinamentos de evasão eram quinzenais e que o tempo para abandono do navio era de 30 minutos. De acordo com ela, relatos de passageiros de que a tripulação começou a colocar os coletes salva-vidas antes de oferecê-los é um procedimento normal e segue padrões internacionais. “A tripulação tem que se preparar para ajudar. Colocar o colete salva-vidas primeiro e depois auxiliar os demais. O que deve ter acontecido é que as pessoas se assustaram ao ver que os funcionários já estavam preparados, enquanto que o navio estava inclinado e todos falando em códigos”, complementa.



Fazendo uma análise preliminar (e talvez até precipitada) das informações, levando em conta o que colocou Quarantelli sobre as condições para existência do pânico, podemos dizer que a sensação de aprisionamento estava presente.  É importante notar que a sensação ou ameaça de aprisionamento (como estar em um navio gigantesco, adernando no meio da noite) é mais relevante que a certeza ou crença que não há saída, ocasião onde o pânico não costuma ocorrer (como no naufrágio do submarino russo Kursk). Os outros dois fatores, a sensação de impotência e um profundo isolamento, podem ter sido geradas pela falta de informações claras, que parece que ocorreu. Se os passageiros soubessem que os tripulantes tem por norma colocar primeiro os coletes em si mesmos para então ajudarem os passageiros, essas sensações poderiam ser diminuídas. É como em aviões, com o "coloque a máscara primeiro em você e depois auxilie a criança". Parece egoísmo, mas ao saber que você tem entre dez e quinze segundos antes de perder a consciência, caso haja despressurização do avião, o aviso começa a fazer sentido. Adicionalmente, a conversa em código da tripulação não deve ter ajudado. Nesse ponto parece que a empresa e a tripulação realmente erraram.


Também vale a pena lembrar que reações de medo intenso e decisões aparentemente irracionais (mas que foram tomadas racionalmente com as informações disponíveis no momento do acidente) não devem ser confundidas com o pânico coletivo. Segundo Professor de Epidemiologia da Universidade do Mississipi, Anthony Mawson, reações como ansiedade, náusea, vômito e tontura podem ser reações normais frente a eventos anormais.


Como dito anteriormente, ainda é muito cedo para uma conclusão definitiva, mas com certeza o caso merece ser acompanhado e estudado.

Utilizando a psicologia no planejamento de emergências

Conforme vimos, o comportamento típico em emergências é a ausência de pânico e até a presença de certo grau de cortesia. Conforme escreveu Amanda Ripley em “Impensável”, essa cortesia pode atrasar o abandono de um prédio quando pessoas vindas de andares superiores cedem a passagem àquelas que ingressam nas escadas vindas de andares inferiores, afetando principalmente aqueles ocupantes dos andares mais altos, que naturalmente já possuem um tempo de evasão e consequente exposição ao risco maior que os demais.

Pensando nisso, na evasão de prédios altos, isto é, aqueles com mais de 25 metros de altura, onde os veículos de salvamento dos Corpos de Bombeiros têm dificuldades de acesso, pode ser usado o abandono por fases. Nesse modelo, os ocupantes do andar mais alto iniciam o abandono e após descerem dois andares, a escada já estará livre para os ocupantes do andar imediatamente inferior que podem fazer o abandono e assim por diante. No caso de prédios com vários andares, o abandono pode ser feito com os ocupantes de mais de um andar de cada vez, desde que se mantenha uma defasagem de alguns andares entre eles.

Rick Rescorla, Jorge Velazquez e Godwin Forde liderando a evasão da Morgan Stanley no 11 de setembro. ( http://rickrescorla.com/)

Procedimento semelhante foi adotado por Rick Rescorla, então Diretor de Segurança da empresa Morgan Stanley na evasão dos funcionários que trabalhavam no escritório da companhia no World Trade Center em 2001, com sucesso. Aliás, esse gestor de emergências visionário, que pereceu no 11 de setembro, merece um post exclusivo, que – quem sabe – farei no futuro.

O pânico é raro em situações de emergência, mas ainda assim pode ocorrer. Os gestores de emergência devem estar atentos a esse fato e fazer um planejamento de modo a diminuir as probabilidades de ocorrência do pânico, eliminando sempre que possível as condições que podem favorecer seu surgimento.

A sensação de aprisionamento pode ser minimizada, por exemplo, através da correta sinalização e iluminação das rotas de fuga. A sensação de impotência pode ser reduzida através de treinamento constante, visando o conhecimento dos sistemas de emergência e das rotas de fuga. O recebimento de informações mais completas e claras quanto possível sobre a crise enfrentada também é um fator importante para o combate à sensação de impotência frente a evento.

Vimos no post do dia 30 de dezembro que as pessoas tendem a buscar o que lhes é familiar em uma situação de emergência. Por exemplo, tendem a sair pela mesma porta pela qual entraram – rota já conhecida de alguma forma. Esse comportamento faz sentido, já que os ocupantes não querem utilizar uma saída que não conhecem e que não sabem onde vai dar, em um momento de crise.

Uma forma de buscar neutralizar os efeitos negativos do comportamento de afiliação durante emergências é reforçar os treinamentos de abandono da edificação, de forma que todos os ocupantes conheçam e estejam realmente familiarizados com as rotas de fuga e saídas de emergência de seu ambiente de trabalho.

Funcionários em viagem de negócios devem ser orientados a, além de conhecer os planos de abandono dos hotéis onde estejam hospedados (aqueles fixados atrás da porta, que ninguém olha), também fazer um reconhecimento da rota de fuga, não somente chegando até a saída de emergência do andar, mas sempre que possível, saindo da edificação pelo menos uma vez.

O uso de conceitos realistas sobre o comportamento humano em crises pode melhorar o planejamento, aumentando a probabilidade de sucesso e minimização de danos.


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